Olvídese del caso de negocio de la sostenibilidad

Fuente: www.medium.com

Olvídese del “caso de negocio” de la sostenibilidad.  La crisis climática nos obliga a desafiar nuestras suposiciones que se dan por sentadas, incluida la necesidad de presentar argumentos comerciales a favor de la sostenibilidad. En este artículo, explico por qué deberíamos empezar a preguntarnos: ¿Cuál es el caso de la sostenibilidad de las empresas? Esto es parte de una serie de artículos que destacan temas que analizo en mi próximo libro “Repensar la sostenibilidad corporativa en la era de la crisis climática: un enfoque de diseño estratégico” (julio de 2021). (Rethinking Corporate Sustainability in the Era of Climate Crisis — A Strategic Design Approach)

En un evento en línea sobre la economía circular organizado por el New York Times, Andrew Ross Sorkin le preguntó a Matt Dwyer, vicepresidente de impacto e innovación de productos en Patagonia, sobre el alto precio de los productos de Patagonia. Dwyer respondió: “es caro y por una buena razón … no se trata solo de usar materiales reciclados, son cosas como el comercio justo, está abriendo un camino hacia la agricultura orgánica regenerativa y demostrando que podemos administrar un negocio sostenible muy saludable al mismo tiempo.» De hecho, Patagonia es un negocio saludable y sostenible con ventas anuales de más de mil millones de dólares. A principios de este mes, también fue calificada como la empresa de mayor reputación en los EE. UU. En general, la empresa ha logrado mostrar cómo las prácticas de sostenibilidad podrían ayudar a generar sólidos resultados financieros. En otras palabras, Patagonia ejemplifica el caso empresarial de la sostenibilidad.

Si bien Patagonia ha logrado descubrir cómo tomarse en serio la sostenibilidad podría beneficiar los resultados finales, muchas empresas aún no lo han logrado. A menudo luchan con la inversión necesaria para reducir las emisiones en su cadena de suministro o para mejorar las condiciones de trabajo en la empresa, así como con el hecho de que muchas prácticas sostenibles siguen siendo más costosas que las prácticas no sostenibles.

Sin embargo, la principal lucha es posiblemente más una cuestión de mentalidad que de matemáticas. Después de todo, el caso empresarial de la sostenibilidad se ha demostrado una y otra vez (consulte aquí y aquí, así como la excelente presentación de Andrew Winston sobre este tema). Como sugiere la profesora de Harvard Rebecca Henderson en su libro Reimaginar el capitalismo en un mundo en llamas, si bien algunos cambios pueden ser costosos, las empresas no deben olvidarse de los beneficios de estos cambios. Ella escribe: “¿Existe evidencia de que existe un caso comercial para crear valor compartido o para tratar bien a las personas y reducir el daño ambiental? Definitivamente.» Y Andrew Winston añade: “la sostenibilidad crea valor empresarial. Algunas cosas que hacemos se amortizarán más rápidamente que otras, pero sí, se trata de valor comercial: menores costos y riesgos, más innovación y valor de marca mejorado. Se trata de construir mejores empresas «.

Al mismo tiempo, como señala Winston, a los ejecutivos les cuesta aceptar que existe un caso comercial para la sostenibilidad. Consideran la sostenibilidad en términos de costos en lugar de inversiones con el objetivo de crear valor a largo plazo para la organización, de manera similar al marketing y la I + D, explica. Otra razón podría ser que los ejecutivos simplemente no consideran que el retorno de las inversiones en sostenibilidad sea lo suficientemente rápido.

También puede darse el caso de que, como señala el profesor de la London Business School, Ioannis Ioannou, los problemas ambientales y sociales (en términos de riesgos en particular) «no caigan claramente en las hojas de Excel que nos dieron valoraciones de empresas». Por último, pero no menos importante, algunos beneficios clave que la sostenibilidad crea para las empresas se encuentran en el ámbito de los intangibles, como un aumento en la retención de empleados y la lealtad de los clientes, que podrían ser más difíciles de reconocer para las empresas (en términos de conectar los puntos con los esfuerzos de sostenibilidad).

Ahora, una pregunta podría ser cómo lograr que más ejecutivos reconozcan el caso comercial de la sostenibilidad, lo que probablemente conducirá a una adopción más agresiva de prácticas y estrategias sostenibles. Dadas las crecientes presiones sobre las empresas para que se ajusten a una economía neta cero, la tarea de hacer que los ejecutivos vean el valor de abordar seriamente sus impactos ambientales y sociales debería ser algo más fácil. Y para aquellos que todavía luchan por resolverlo, incluso hay un curso en línea de Harvard Business School con la profesora Rebecca Henderson, donde los participantes pueden aprender a “Identificar oportunidades estratégicas y articular el caso de negocios para la sostenibilidad para lograr la responsabilidad social corporativa (RSC) metas dentro de su organización o la de sus clientes «. Suena bien, ¿verdad? No necesariamente. El problema clave es que el concepto de caso empresarial para la sostenibilidad se basa en un modelo mental en el que las consideraciones económicas de las empresas sobre la maximización de los beneficios trascienden las de la sostenibilidad. Debido a este modelo mental, las empresas necesitan descubrir cómo la búsqueda de estrategias y prácticas sostenibles puede beneficiar sus resultados. En este «juego», la sostenibilidad no puede ganar, al menos no a corto plazo, siempre que las prácticas y estrategias insostenibles sigan funcionando, es decir, contribuyan con su parte justa al resultado final (o al menos se perciba que lo hacen) es poco probable que desaparezcan tan rápido.

El problema principal es el tiempo, o más exactamente, el poco tiempo que tenemos para mover la aguja sobre el clima. Como escribió David Wallace-Wells a principios de esta semana: “Cuando se trata de evitar niveles de calentamiento que alguna vez fueron aterradores, no puede haber más demoras; si se toma en serio estos objetivos de temperatura, simplemente no habrá más holguras en el cronograma «. Debemos aceptar que los desafíos que enfrentamos, en primer lugar, la crisis climática, requieren una respuesta audaz y rápida. Fatih Birol, el director ejecutivo de la IEA, reiteró este punto la semana pasada en sus comentarios después del último informe de la IEA sobre los objetivos netos cero: “La escala y la velocidad de los esfuerzos que exige este objetivo crítico y formidable: nuestra mejor oportunidad de abordar el cambio climático y limitar el calentamiento global a 1,5 ° C, lo que quizás sea el mayor desafío al que se haya enfrentado la humanidad”.

Por lo tanto, cuando “la sostenibilidad es velocidad”, como dice Alex Steffen, el caso empresarial de la sostenibilidad como concepto rector simplemente no es lo suficientemente bueno y es poco probable que genere el tipo de cambio radical que necesitamos ver en los negocios. Ciertamente, no pareció funcionar hasta ahora; tomemos, por ejemplo, qué tan lejos están las empresas en términos de cumplir con los objetivos del Acuerdo de París, según el Informe sobre el estado de las empresas ecológicas de 2021, los objetivos establecidos actualmente para las empresas globales están “un 72 por ciento por debajo de lo requerido reducciones de emisiones para lograr el Acuerdo de París «. Además de la necesidad de promover soluciones climáticas equitativas y justas, que es más desafiante para las empresas, puede ver por qué soy escéptico sobre la probabilidad de que perseguir el caso empresarial de la sostenibilidad sea un camino viable para la transformación.

Se podría sugerir que la relativa ineficacia del caso empresarial para la sostenibilidad como fuerza impulsora del cambio es la falta de políticas / regulaciones de apoyo y muy poca presión por parte de los inversores, clientes y otras partes interesadas. Si bien es cierto que un entorno más propicio podría ser útil, es poco probable que ayude a generar los resultados necesarios mientras el modelo mental de sostenibilidad como de costumbre (que describo como “capitalismo de accionistas 2.0”) esté en su lugar. Desde mi perspectiva, ignorar el modelo mental dominante se hace eco de la falsa noción de que podemos abordar el cambio climático como un problema técnico en lugar de un desafío adaptativo (por ejemplo, todo lo que necesitamos impuesto al carbono).

Este enfoque, como sugiere la profesora Karen O’Brien, no funciona.  En cambio, lo que necesitamos es un nuevo modelo mental, que invierta la dinámica entre la sostenibilidad y las ganancias, asumiendo que las consideraciones de sostenibilidad están por encima de todo lo demás (también conocido como «sostenibilidad primero»). Como resultado, en lugar de hacer el caso empresarial de la sostenibilidad, las empresas comenzarán a hacer del negocio el caso de la sostenibilidad.

Permítanme ser claro: no se trata de eliminar la generación de ganancias como un elemento importante en las corporaciones, sino de cambiar las prioridades. Es decir, si bien se priorizará la sostenibilidad, la búsqueda de beneficios seguirá siendo una condición necesaria para el éxito de las empresas, pero ya no será el elemento clave para el que se optimicen. Rebecca Henderson proporciona una buena metáfora para considerar este cambio de prioridades: “… las ganancias son siempre importantes, pero eso no significa que tengan que ser el objetivo de la empresa. Todos necesitamos respirar para vivir, pero eso no significa que respirar sea nuestro objetivo. Puede tener una empresa que tenga objetivos más amplios que simplemente ganar dinero y puede ser muy rentable «.

Es importante aclarar que cambiar las prioridades no es lo mismo que dar igualdad de condiciones a las consideraciones ambientales y sociales (por ejemplo, en un marco de triple resultado) porque «la sostenibilidad primero» establece una jerarquía clara, donde las consideraciones ambientales y sociales son lo primero y ganancias en segundo lugar. Tampoco es similar a la creación de valor compartido (CSV), donde se alienta a las empresas a abordar los problemas sociales y ambientales para generar tanto impacto social como ganancias. La diferencia aquí es que la estrategia de beneficio mutuo de CSV todavía deja espacio para que las empresas “sigan haciéndolo mal cuando esa es la mejor manera de hacerlo bien”, como explica Joel Bakan en su libro The New Corporation. Por el contrario, considerar la sostenibilidad como la primera prioridad significa que la opción de “hacer el mal” simplemente ya no está sobre la mesa.

Ya hay una serie de voces que sugieren considerar seriamente el imperativo de «sostenibilidad primero» en los negocios. Un ejemplo es el llamado de Kate Fletcher y Mathilda Tham en su libro Earth Logic de «colocar la tierra primero, antes que las ganancias». Otro es el llamado de Ergene et al. Para perseguir una agenda de investigación más radical «que nos lleve más allá de las teorías, modelos y marcos tradicionales», incluyendo un cambio del caso empresarial para la sostenibilidad al caso ecológico para los negocios.

Mi sensación es que, con la creciente urgencia sobre el clima y la comprensión de las deficiencias del modelo mental actual en los negocios, veremos más llamadas para pasar de la búsqueda del caso empresarial para la sostenibilidad a la búsqueda del caso empresarial sostenible. Al final del día, anteponer las ganancias a la sostenibilidad no es una ley de la física, sino una elección que hacemos porque creemos en la historia que hay detrás (capitalismo de accionistas). Ahora que las circunstancias han cambiado, debemos tomar nuevas decisiones para asegurar nuestro futuro. Pensamos que “el caso empresarial para la sostenibilidad” podría ser un camino para la transformación, pero debemos aceptar que aparentemente no es el caso dados los defectos estructurales del modelo mental actual. Es hora de tomar nuevas decisiones y escribir nuevas historias que se ajusten a este momento y los desafíos que trae consigo. Averiguar cómo pasar a un nuevo modelo mental de «sostenibilidad primero, AHORA» (agrego AHORA para enfatizar la necesidad de una acción inmediata) es, en mi opinión, una de las tareas clave de la década de 2020 (en mi libro me meto en las preguntas sobre cómo podemos hacerlo). Durante miles de años, los humanos inventaron historias de ficción que les permitieron cooperar. Ahora, es nuestro momento de crear una nueva historia convincente sobre «la sostenibilidad primero» o no, para citar a Greta Thunberg «si no cambiamos, estamos jodidos».

Raz Godelnik es profesor asistente de Diseño y Gestión Estratégica en Parsons School of Design – The New School en Nueva York, donde se desempeña como director Asociado del Programa BBA de Diseño y Gestión Estratégica. Palgrave Macmillan publicó su nuevo libro “Repensar la sostenibilidad corporativa en la era de la crisis climática: un enfoque de diseño estratégico” en julio de 2021.